Perspectives
Introducción: El gran legado de la contabilización
La presión para modernizar la infraestructura y las prácticas tecnológicas es constante, pero los eventos recientes han hecho que la tarea sea aún más urgente.
La interrupción global de TI de julio de 2024, desencadenada cuando una actualización problemática del proveedor de seguridad CrowdStrike chocó con el software ampliamente utilizado de Microsoft, provocó un golpe a las empresas de todo el mundo, cona la lista Fortune 500 solo al norte de 5000 millones de USD. La disrupción resultó especialmente problemática para las, como las aerolíneas, que tardaron más en recuperarse.
Incluso antes de este doloroso recordatorio de la necesidad de aumentar la resiliencia, la mayoría de los sistemas se enfrentaban a las demandas de los clientes y del mercado que difieren enormemente del momento en que se construyeron. “Cuando se traspasa los límites de lo que se esperaba originalmente de un sistema, su capacidad para mantenerse al día con el ritmo del cambio se pone en duda”, dice Ashok Subramanian, Director de ձԴDZDzí, Europa en . “Los desafíos comienzan a aparecer en términos de cambios que no ocurren lo suficientemente rápido, calidad que no es lo suficientemente buena o fallas en la experiencia del cliente”.
“Cuando se traspasa los límites de lo que se esperaba originalmente de un sistema, se pone en duda su capacidad para seguir el ritmo del cambio”.
Ashok Subramanian
Jefe de ձԴDZDzí, Europa,
Esos fallos se producen en parte porque las demandas de los clientes están cambiando. “En el pasado, la gente no esperaba tener acceso a los sistemas las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y no todos los sistemas estaban conectados”, dice Subramanian. “Pero hoy en día, las organizaciones no operan en una isla, sino en un ecosistema. En ese ecosistema, hay que intercambiar datos, y es cada vez más evidente que los puntos de intercambio donde se producen esos intercambios pueden convertirse en puntos débiles.
Las realidades competitivas también están obligando a muchas empresas a reinventarse, afirma Shodhan Sheth, director global de ѴǻԾó Empresarial de . “Las empresas llevan algún tiempo diferenciando la tecnología; ahora hay empresas que están diferenciando con una adopción más rápida de paradigmas tecnológicos más nuevos”, explica. “Si no puedes moverte rápido y adoptar nuevas tecnologías, tu competencia las adoptará más rápido y hará algo diferente, ya sea una experiencia del cliente más interesante o una mejor eficiencia operativa”.
Estas fuerzas significan que la modernización se ha convertido en un enfoque no solo para los CIO, sino también para el resto de la alta dirección, con digital y las actualizaciones tecnológicas liderando la lista de prioridades tanto para los CEO como para los CFO este año.
Directores ejecutivos ansiosos por revitalizar el patrimonio tecnológico
“La base de costes es otro factor impulsor de la modernización”, dice Tom Coggrave, consultor principal de plataformas de modernización empresarial y nube en . “Los CIO son más responsables de ese resultado final y están viendo el mantenimiento de los sistemas heredados como un elemento en constante crecimiento en su balance. Están sintiendo la necesidad de actuar, pero la transformación requerida del proceso empresarial se reduce directamente al núcleo de su patrimonio tecnológico”.
Otro factor que está remodelando el panorama son los hiperescaladores en la nube, a menudo en beneficio de las organizaciones que pueden haber tenido dificultades con la modernización en el pasado, señala Coggrave. A medida que los proveedores de la nube reconocen que las empresas están siendo retenidas y desarrollan más servicios y productos para abordar sus puntos débiles, “ha reducido el listón en términos de comenzar”, dice. “Pero todavía hay muchos escollos en el camino que hay que tener en cuenta”.
i. Conceptos erróneos de modernización
Uno de esos escollos es que incluso el término “modernización” puede ser engañoso. “La modernización no siempre equivale a pasarse a la tecnología más reciente y avanzada”, dice Subramanian. “Hay muchos sistemas que han estado funcionando durante 30-40 años y que aún logran hacer las cosas para las que fueron diseñados”.
“La modernización no siempre equivale a pasar a la tecnología más reciente y avanzada”,
Ashok Subramanian
Jefe de ձԴDZDzí, Europa,
Shodhanañade: “No importa si tiene un mainframe de 40 años o una arquitectura de microservicios nativa en la nube; si no está haciendo el trabajo para ti, entonces necesitas hacer el cambio. Lo único que hay que preguntar es: ¿Tus sistemas son adecuados para tu propósito?"
Los riesgos asociados con la modernización, y los proyectos de modernización de mainframe en particular, son relativamente altos. En un estudio, el 86% de las el mainframe en el pasado, pero solo el 22% dijo haber tenido éxito.
Por eso el mensaje de para los clientes es: “No lo hagas todo de una sola vez”, dice Coggrave. “Nuestro ADN es hacer que todo sea incremental e iterativo, e intentar impulsar el valor de cada parte del trabajo que entregamos. Cuando los esfuerzos siguen un gran enfoque, el proceso tiende a ser demasiado grande con demasiadas incógnitas, lo que conduce a una rápida pérdida de confianza y, muy a menudo, a no lograr nada”.
“Hay numerosos ejemplos de iniciativas de transformación de TI multimillonarias que no terminan aportando valor”, dice Subramanian. “El desafío de la sustitución mayorista es que no hay una sola persona dentro de una organización que tenga una visión completa de lo que hace el sistema. En muchos casos, ni siquiera se trata de un único sistema; está hablando de sistemas de sistemas. Es demasiado arriesgado y costoso abordar la modernización en un solo paso”.
En lugar de un gran salto, Subramanian aconseja a las empresas que vean la modernización como una serie de “mejoras continuas que se pueden implementar, como introducir prácticas de ingeniería modernas en sistemas antiguos o rediseñar partes de los sistemas antiguos que han superado el propósito para el que fueron diseñados”.
“Muchas organizaciones se quedan atrapadas en la parálisis del análisis, intentando encontrarla forma perfecta de iniciar programas de modernización”, dice Shodhan. “Pero, según nuestra experiencia, empezar con algo es másimportante que esperar aque comience lo perfecto”.
“Abogamos por verlo todo, pero dividiéndolo en partes más pequeñas donde el valor se puede liberar antes, ya sea a través de la reducción de costes, nuevas oportunidades de ingresos o una mezcla de ambos”, dice Coggrave. “Eso proporciona un caso más convincente para avanzar. Los líderes empresariales empiezan a ver los beneficios y obtienen una amortización más temprana, y eso genera impulso para comenzar el programa”.
ii. Establecimiento de la alineación
Una vez que se está llevando a cabo la modernización, se necesita alineación organizativa para prepararla para el éxito. “La modernización tiende a centrarse en la columna vertebral tecnológica que respalda a un negocio, pero inevitablemente, los cambios organizacionales tendrán que ir acompañados de eso”, señala Coggrave.
“La modernización tiende a centrarse en la columna vertebral tecnológica que respalda a un negocio, pero inevitablemente, los cambios organizacionales tendrán que ir acompañados de eso”.
Tom Coggrave
Consultor principal, plataformas de modernización empresarial y nube,
Eso significa garantizar que el programa avance en los objetivos comerciales. Para los directores financieros y las empresas públicas, las métricas financieras pueden ser una consideración principal, especialmente porque las inversiones en modernización pueden afectar a la forma en que aparecen los gastos en el balance. Sin embargo, “este tipo de cambio necesita reunir a las partes interesadas y expertos en la materia de toda la organización”, señala Subramanian. “No se puede dirigir solo por negocios o por tecnología. Lo que podría tener sentido desde el punto de vista financiero podría tener un impacto diferente desde el punto de vista tecnológico”.
“Tiene que haber algo que vincule con eso importante para el negocio”, dice Coggrave. “Por ejemplo, si es importante para una empresa poder lanzar nuevos productos al mercado rápidamente, y no pueden hacerlo porque el mainframe los retiene, priorizaríamos la primera parte de la entrega de una pequeña parte de un nuevo producto”.
“En última instancia, estamos intentando modernizarnos para lograr un buen equilibrio de beneficios defensivos, como reducir costes o riesgos, y beneficios ofensivos, como lanzar nuevas ofertas o aumentar la cuota de cartera del cliente, que tienden a ser más importantes”, añade. “Una vez que tengas claro lo que estás buscando, puedes averiguar las métricas adecuadas para esas medidas y añadirlas a la conversación de priorización”.
Un problema común es que algunas personas querrán aferrarse a los sistemas con los que están familiarizados, incluso si están repletos de complejidades accidentales debido a limitaciones históricas o de conocimiento. “Abordar la complejidad implica desafiar las estructuras de poder existentes, de modo que la responsabilidad del cambio debe ser de alguna manera no solo defendida, sino demostrada por el liderazgo sénior”, dice Subramanian.
Encontrar a esos campeones requiere modernización para demostrar “una verdadera línea de visión de la estrategia y el propósito del negocio”, dice Shodhan. “La participación empresarial es absolutamente necesaria, y es importante conectarse con varias capas de estrategias y objetivos, porque cuando puede mostrar cómo su programa de modernización proporciona valor directamente a la organización, es más difícil para la gente cuestionar su vida”.
“Debe demostrar una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de organizar equipos y una nueva forma de trabajar con resultados que las personas puedan señalar y decir: “Por eso tenemos que hacer lo que estamos haciendo”, está de acuerdo Subramanian. “De lo contrario, es muy teórico. Uno de los desafíos para las organizaciones es intentar crear valor que la gente pueda ver”.
Si bien puede haber mucho en juego, solo los cambios genuinos en el sistema heredado que se llevan a la producción mantendrán el programa encaminado y las partes interesadas a bordo.
“Las pruebas de concepto definitivamente tienen un lugar, pero a veces pueden restar importancia al esfuerzo, porque la gente cree que el cambio solo es posible en un entorno aislado”, explica Subramanian. “El cambio en el sistema tiene que ser algo que se ponga en marcha frente a los usuarios reales, incluso si son internos. Incluso si mejora una pequeña cosa, como eliminar un paso para facilitar que el personal de atención al cliente encuentre una parte de la información, eso es clave para generar confianza y demostrar resultados positivos”.
iii. Conocer tus sistemas
La modernización también depende del desarrollo de una comprensión profunda de las complejidades y dependencias de la arquitectura heredada.
Los expertos de señalan que esto suele ser incluso más difícil de lo que parece. Las evaluaciones holísticas de los sistemas a veces se ven obstaculizadas por la falta de acceso a las personas que comprenden sus diversas partes. “Tienes personas que pueden comprender algunas de las características funcionales o empresariales de los sistemas, luego personas que han escrito el código”, dice Subramanian. “En algunos casos, grandes partes de la aplicación se entregan a un tercero o proveedor que podría poseer diferentes partes de ella. La fragmentación de la información y el conocimiento es un desafío clave”.
“Hay un gran problema con no saber por dónde empezar a desenredar estas bolas de barro, para esculpir una sección que puedes llevar hasta el final”, está de acuerdo Coggrave. “De hecho, dar forma al programa es uno de los principales desafíos, por lo que muchos programas de big bang fallan”.
“Los sistemas están muy enredados internamente”, dice Shodhan. “Al igual que los espaguetis, si se tira de un mechón, muchos otros vienen con él, y no siempre se puede permitir ese gran incremento en la modernización. Intentamos encontrar una costura para sacar un pequeño incremento que valga la pena, para servir como primer paso”.
“Los sistemas están muy enredados internamente. Al igual que los espaguetis, si tiras de un mechón, muchos otros vienen con él”.
Shodhan Sheth
Director global de modernización empresarial,
A veces, la cuestión de por dónde empezar puede ser muy clara, por ejemplo, si una institución financiera necesita cumplir con un cambio normativo para una fecha determinada.
“En ese caso, hay una clara necesidad comercial y un impulsor”, dice Subramanian. “Hay una aplicación a la que puedes dirigirte cuando sabes que necesitas realizar un cambio, y casi puede realizar una radiografía en el sistema para poder decir: ¿Cuál será la magnitud del cambio? ¿Cuáles son los impactos y efectos secundarios? Eso te permite planificar mucho mejor”.
Si ese tipo de impulsor de negocio no es visible, Subramanian aconseja a las organizaciones que busquen “puntos débiles o donde las cosas causen presión continuamente”.
“Los conocimientos que obtenemos en un sistema nos permiten asignarlo a necesidades o puntos débiles específicos del negocio, potencialmente incluso a los impulsores de ingresos, respaldados por datos que estamos derivando del sistema”, dice. “Esto permite un grado mucho mayor de confianza en el cronograma y el esfuerzo necesario”.
“Desde una perspectiva tecnológica, necesitamos identificar qué aplicaciones y programas independientes se están ejecutando, para poder encontrar uniones entre ellos para rellenar y respaldar el enfoque de arquitectura de transición que necesitamos para avanzar”, dice Coggrave.
“La gran pregunta para el negocio es: ¿Qué es lo más importante para ti ahora mismo?” acepta Shodhan. “¿Estás generando muchos ingresos o abordando algo que está proporcionando a tus clientes una experiencia realmente deficiente? Obligamos a los clientes a elegir y sesgarnos más hacia ese valor. Hay otros factores como la complejidad y cuánto tiempo llevará ese primer paso. Analizamos todas estas dimensiones y proponemos una hipótesis que dice que si comenzamos con un cierto incremento, va a ofrecer un resultado decente”.
Factores como la tolerancia al riesgo pueden ser fundamentales para el funcionamiento de un programa de modernización, señala Coggrave. Cita el ejemplo de un proyecto reciente de para un proveedor nacional de infraestructuras, para el que cualquier cantidad de tiempo de inactividad fue “imposible”.
Eso llevó a a priorizar la creación de una solución completa y multifuncional que satisficiera las elevadas demandas de rendimiento del cliente. “Si estábamos en una situación diferente en la que eso no era tan importante, podríamos haber dicho, vamos a tomar un impulso y construir un poco de la plataforma mientras desarrollamos un nuevo producto inicialmente, para que podamos obtener ingresos y probar el valor de la modernización de inmediato”, dice.
iv. Avanzar desde el mainframe
Independientemente de dónde comiencen y de lo que se priorice, para la mayoría de las organizaciones el aspecto más delicado y travieso del proceso de modernización es el esfuerzo por desempaquetar el mainframe, el hub central en el que descansan muchos sistemas heredados.
“Todo el mundo quiere deshacerse del mainframe, pero nadie realmente quiere dar el primer paso para intentarlo”, dice Subramanian. “Es único incluso entre los sistemas heredados, y probablemente uno de los desafíos más difíciles de abordar, en parte porque en la mayoría de las instituciones, todos los sistemas finalmente lo llevan de vuelta”.
ѴǻԾó del mainframe: El antes y el después
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“Muchos mainframes han existido durante más tiempo de lo que he estado vivo, y se ejecutan en una combinación de paquetes personalizados y código personalizado, porque en el pasado, no existían opciones listas para usar”, dice Coggrave. “El mayor problema es que las personas que trabajaron en el sistema o escribieron ese código ya no están en el sector, y la fuerza laboral que puede manejar ese tipo de modernización heredada se reduce”.
A pesar de la dificultad, Shodhan insta a las empresas a no sentirse abrumadas. “Lo que digo a nuestros clientes es: Sé que te estás asustando porque ves 50 millones de líneas de código con las que tienes que lidiar, pero eso no significa que tu nuevo sistema sea el mismo”, explica. “Probablemente terminará estando más cerca de 5 o 10 millones de líneas de código, porque habrá muchas cosas allí que ya no necesita. Las prácticas de ingeniería han cambiado y hay mucho más que puedes descargar. Es posible que tengas que pagar por el software como servicio, pero esto cambia tu coste total de propiedad, porque hay menos código que debes poseer y por el que debes preocuparte”.
La modernización del mainframe es delicada porque puede requerir que las empresas hagan dos cosas simultáneamente. Adoptar un enfoque incremental de modernización significa “pasar por un período de transición en el que algunas cosas se ejecutan fuera del mainframe y otras se ejecutan en el mainframe”, explica Coggrave. “La gente se tropieza cuando no ha pensado en cómo manejar dos mundos operativos, manteniendo ambos funcionando correctamente durante un período de tiempo prolongado”.
“Cuando se moderniza la tecnología, una de las grandes preguntas es cómo se gestiona lo antiguo y lo nuevo, a veces al mismo tiempo”, añade Subramanian. “Eso puede incluir cosas como la elaboración de presupuestos, la gestión de personas y la distribución del trabajo. En última instancia, también se trata del crecimiento y desarrollo de las personas, porque si alguien solo está trabajando en los sistemas antiguos, eso tendrá muchas implicaciones para las capacidades y la motivación”.
“Cuando se moderniza la tecnología, una de las grandes preguntas es cómo gestionar lo antiguo y lo nuevo, a veces al mismo tiempo”.
Ashok Subramanian
Director de ձԴDZDzí, Europa,
La moral también puede sufrir cuando aquellos que conocen mejor los sistemas heredados, los antiguos “superhéroes” que mantuvieron el negocio en funcionamiento de forma efectiva, consideran el impacto de la modernización en sus funciones.
“Definitivamente hemos encontrado inquietudes de personas que sienten que sus trabajos están siendo amenazados”, dice Shodhan. “En respuesta, nos centramos en las técnicas de emparejamiento. Les tranquilizamos explicándoles: “Tienes una valiosa experiencia en sistemas y dominios por trabajar en el sistema antiguo; nosotros aportamos una experiencia de ingeniería moderna. Trabajemos juntos en este nuevo sistema. Y como beneficio adicional, puedes mejorar tus habilidades en las prácticas de ingeniería modernas”.
Coggrave señala que el simple hecho de aumentar el número de equipos necesarios para apoyar una iniciativa de modernización puede ser un desafío desde las perspectivas de gestión y gobernanza del programa.
“Diseñamos equipos para que reflejen la arquitectura, para producir lo que se prevé más fácilmente y para que el trabajo fluya más fácilmente”, explica. “Esto también significa poner a las personas adecuadas en esos equipos para que tengan la información necesaria para proceder de la manera más independiente posible, sin muchas dependencias, porque eso es lo que comúnmente mata grandes programas de cambio. Las cosas van muy lentamente cuando hay un equipo esperando a otro para crear la base de datos y otro esperando a que otra persona la configure”.
Sin embargo, en general, la experiencia de muestra que los equipos que trabajan en un programa cuidadosamente estructurado con indicadores de progreso claros tienden a unirse y verlo.
“Las encuestas internas a los empleados pueden ayudar a mostrar si las personas se sienten empoderadas o si lo que están haciendo está teniendo un impacto”, dice Subramanian. “Si las personas sienten que están haciendo un cambio real, van más allá de lo que tienen que hacer como parte del trabajo para marcar la diferencia en la organización”.
Subramanian también aconseja a las organizaciones que creen algo de espacio para que los equipos actúen con flexibilidad e incluso fracasen.
“Debe haber una red de seguridad para que las personas puedan aprender, cometer errores y luego evolucionar hacia algo que tenga sentido para la organización”, dice. “La única forma de hacerlo es crear una holgura adicional dentro del sistema. Y a veces la única forma de crear holgura es buscar la ayuda de expertos”.
v. Aprovechar las nuevas herramientas
Las nuevas herramientas también tienen el potencial de mejorar la eficiencia y dar a las organizaciones más espacio para maniobrar en los programas de modernización. La IA se ha exagerado en muchos contextos, pero la modernización heredada es un área en la que la experiencia de demuestra que realmente puede ofrecer soluciones para problemas específicos.
Aunque gran parte del sector se centra en la capacidad de la IA para admitir la codificación, los expertos de ven aún más potencial en el uso de la IA para comprender las complejidades y dependencias de los sistemas heredados, especialmente los mainframes. Con este fin, la empresa ha desarrollado un acelerador basado en IA, CodeConcise, para precisamente este propósito.
Aprovechar al máximo la IA en el proceso de modernización
Fuente:
“Necesitas etiquetas que se entiendan bien para describir lo que está haciendo un sistema, y con los programas mainframe, podría llevar tres meses lograr una primera versión de eso”, explicaShodhan. “Con la detección de capacidad automatizada, podemos preguntar al LLM qué está haciendo un fragmento de código, nos dará una respuesta. Entonces podemos empezar a agrupar funcionalidades similares. En los sistemas heredados, eso es muy potente, porque existen funcionalidades similares en partes muy diferentes del código. Es probable que no necesites 50 millones de líneas de código, porque hay mucha duplicación, pero no siempre es fácil de detectar. La solución puede resaltar dónde están las duplicaciones y conexiones, y ayudar a mejorar el diseño de tu sistema”.
"La solución puede destacar dónde están las duplicaciones y conexiones, y ayudar a mejorar el diseño de tu sistema".
Sheth de Shodhan
Director global de modernización empresarial,
El impacto de esta herramienta ya ha demostrado ser transformador para varios clientes de . Coggrave cita el ejemplo de un fabricante de automóviles que había lanzado un esfuerzo para trasladar su compleja arquitectura a la nube, pero que tenía dificultades para traducir el código en requisitos que podrían trasladarse o reconstruirse.
“Comenzamos con una prueba de concepto en una pequeña parte del código, utilizando CodeConcise para reducir el esfuerzo necesario para pasar del código a los requisitos actuales del sistema”, dice. “Pudimos eliminar 8 semanas de esfuerzo de personas que se dedicaban a documentar cada parte del código heredado, producir un informe y luego pasarlo a través de un par de revisiones para ponerlo a disposición de la ingeniería avanzada. Escalando esto a los 15 millones de líneas de código del cliente, esto representa un gran ahorro, en el orden de 60 000 días de esfuerzo por persona”.
Se lograron resultados similares con un cliente en el que se implementó CodeConcise para acelerar la resolución de defectos. “Cuando quieres implementar algo nuevo o corregir un error, necesitas saber cómo funciona el sistema, navegar realmente por él y encontrar los lugares donde se necesita una solución”, dice Shodhan. “Optimísticamente, los desarrolladores pueden tardar unos tres meses en familiarizarse con los sistemas heredados. Presentamos un nuevo par de a los equipos de clientes equipados con CodeConcise. En los mejores casos, nuestro par pudo encontrar una solución en tres horas para un problema que antes tardaba tres semanas en resolverse”.
“La premisa básica de la ingeniería de software moderna es la capacidad de cambiar el software al ritmo de la confianza, y saber que si algo se rompe, tienes esa red de seguridad dorada”, dice Subramanian. “Normalmente, en un sistema heredado, la red de seguridad la proporciona un equipo independiente que pasa por un largo ciclo de pruebas. La automatización de esas pruebas es un área en la que pueden entrar en juego las herramientas potenciales de los productos alrededor de GenAI, para acelerar ese ciclo de retroalimentación de pruebas de desarrollo”.
Subramanian también ve un potencial significativo para que GenAI permita traducciones más fluidas de la regulación en funciones de software y acelere el proceso de validación, simplemente reduciendo la necesidad de que los equipos digieran o generen documentación. “Estamos tratando de mirar más allá de áreas como simplemente ayudarte a escribir más rápido como programador, a aquellas que realmente tienen valor”, dice.
“Estamos tratando de mirar más allá de áreas como simplemente ayudarte a escribir más rápido como programador, a aquellas que realmente tienen valor”.
Ashok Subramanian
Director de ձԴDZDzí del Reino Unido,
vi. Un estado mental de modernización
Con desarrollos como GenAI que introducen tantos cambios, los expertos de subrayan la necesidad de ver la modernización como un proceso continuo, y aceptan el hecho de que la dirección y las prioridades de un programa de modernización a veces pueden tener que cambiar.
Coggrave recuerda una conversación reciente con un cliente que había puesto en espera un programa de modernización de mainframe para ampliar las prioridades más allá de la reducción de costes, a resultados de mayor valor como oportunidades de ingresos. “Esto muestra cómo un programa puede evolucionar cuando no se trata solo de tecnología y no solo de cambio tecnológico, sino de negocio”, dice. “Es probable que los resultados sean más positivos y significativos”.
“La organización nunca tendrá que adaptarse; vivimos en un estado de cambio”, diceShodhan. “También hay que trabajar con restricciones. No es como si la organización pudiera permitirse lanzar grandes programas de modernización de forma regular. Esto hace que sea imperativo desarrollar un enfoque diferente para la forma en que funciona la organización. Piensa en ecosistemas de software, que están en constante evolución”.
“La organización nunca tendrá que adaptarse; vivimos en un estado de cambio”.
Shodhan Sheth
Líder en ѴǻԾó empresarial, Plataformas y Nube,
A menudo, la evolución significará adoptar nuevas herramientas y enfoques que prometen hacer que la modernización sea menos dolorosa. “Les hemos dicho a nuestros clientes: es difícil definir un plan para cómo será su tecnología en los próximos cinco a siete años”, dice Coggrave. “Si estás desarrollando siete canalizaciones de datos, para cuando hayas hecho cuatro de ellas, habrá una nueva capacidad que un proveedor de nube sacará que lo hace aún más fácil. Así que no debemos bloquearnos; los planos deben poder cambiar rápidamente.
“La arquitectura evolutiva es una de las cosas de las que la gente necesita estar al tanto, porque la tasa de cambio en la tecnología es cada vez mayor”, añade. “Lo más importante es asegurarse de tener la validación y las pruebas que se encuentran alrededor del sistema que hace que la tecnología sea más intercambiable, para que cualquier nueva tecnología que estés buscando pueda absorberse en el futuro”.
Las empresas que han seguido un camino evolutivo e incremental generalmente estarán en una buena posición para gestionar y beneficiarse de los cambios futuros. “Dividir las cosas en sistemas más pequeños te permite hacer experimentos y ver la nueva tecnología que hay en el mercado más rápidamente, mientras que si tienes un sistema monolítico enorme que lo ejecuta todo por ti, introducir nueva tecnología de canalización de datos es casi imposible, porque es como cambiar las bases de un edificio mientras aún está en pie”, dice Coggrave.
En última instancia, según Subramanian, “la mejor medida de modernización es la resiliencia: ¿con qué rapidez puede adaptarse la organización y con qué rapidez pueden adaptarse las personas dentro de la organización?”
“El éxito se puede ver como la memoria muscular de la organización en sí, para esperar una cadencia regular de cambio, en lugar de decidir que ha alcanzado un objetivo final”, dice.
“El éxito se puede ver como la memoria muscular de la organización en sí, que espera una cadencia de cambio regular”.
Ashok Subramanian
Director de ձԴDZDzí del Reino Unido,
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