Perspectives
1. Introdução: o caso para a gestão da mudança
À medida que as organizações aumentam seus investimentos em transformação digital, a gestão da mudança está se tornando um fator crítico para o retorno desses investimentos. No entanto, as empresas que lidam com a mudança frequentemente enfrentam lacunas entre a estratégia e a execução e encontram dificuldades para reunir os recursos e o compromisso necessários para realizá-la. Nesta edição da Perspectives, o time de especialistas da desmonta alguns dos equívocos comuns sobre a gestão da mudança, compartilhando conselhos sobre como colocá-la em prática e os melhores caminhos para atingir o desafiador objetivo de garantir que a mudança dure.
Os verdadeiros segredos para o sucesso da transformação
"Qual foi a importância de cada um dos itens a seguir para impulsionar o sucesso da sua organização na modernização/transformação digital?"
Fonte: Forrester/
“Um programa de gestão da mudança não é apenas sobre administrar mudanças como uma série de atividades em um plano. Não é um projeto para se gerenciar – é uma missão para se conduzir."
Dee Wauchope
Organization Transformation Principal,
2. Identificando a necessidade de gestão da mudança – e gerenciando expectativas
A gestão da mudança não deve ser limitada a projetos de um determinado tamanho ou custo. Quaisquer desafios comportamentais ou estruturais que impedem as pessoas de participarem plenamente de uma mudança organizacional podem ser indicadores de que um programa formal é necessário para facilitar uma nova mentalidade e dissipar os equívocos que comprometem resultados significativos. Em conjunto com as estruturas organizacionais e as expectativas das pessoas, as práticas de gerenciamento de mudanças evoluíram nos últimos 20 anos de abordagens de cima para baixo para abordagens ágeis adequadas para formas de trabalho mais dinâmicas.
Equívocos comuns sobre a gestão da mudança
1.O problema pode ser corrigido apenas implementando uma nova tecnologia
2.A equipe do projeto é a única responsável por gerenciar o processo de mudança
3.Existe uma data final definida
4.A mudança pode ser implementada rapidamente
5.A gestão da mudança nada mais é do que um plano de comunicação
6.O ROI não precisa ser uma consideração primária
“Em vez de tentar ir do ponto A ao B e parar por aí, as organizações precisam dar um passo adiante e preparar as pessoas para o que virá a ser, para a maioria das organizações, uma mudança contínua daqui para frente.”
Peter Barnes
Domain Specialist,
3.Garantindo apoio para a gestão da mudança
Posicionar o programa de gestão da mudança no nível certo para garantir o apoio e o esforço necessários, mesmo antes que os planos formais sejam totalmente definidos, é um passo importante para alcançar os objetivos finais. As pessoas certas não apenas ajudam a garantir o financiamento adequado para um programa, mas também motivam efetivamente e servem como modelo e fonte de inspiração no que pode ser uma jornada difícil. Um apoio firme é necessário para guiar as pessoas afetadas pelas três principais fases da mudança: preparação, execução e reforço.
A eficácia do apoio impacta diretamente o sucesso das iniciativas de gestão da mudança
Correlação da eficácia do apoio com o cumprimento dos objetivos
Fonte:Prosci
“O apoio é o ponto número um de falha ou sucesso para os esforços de gestão da mudança.”
Kiran Rouzie
Head of Technology Strategy, North America,
4.Preparação: criando bases de sustentação por meio de um diálogo aberto
Embarcar na jornada de mudança sem preparo quase inevitavelmente resultará em problemas de adoção no futuro. As organizações podem evitar isso tomando medidas para garantir o apoio das pessoas afetadas antes mesmo de um programa começar a sério. Na preparação para a implementação e ao longo da jornada de mudança, o feedback é um recurso vital. A responsabilidade recai sobre as organizações para criar um espaço psicologicamente seguro e os canais de comunicação para permitir uma comunicação aberta e genuína entre quem lidera a mudança e quem precisa adotá-la.
A comunicação convincente da mudança por parte de líderes aumenta o envolvimento e a confiança das pessoas e reduz os sentimentos de esgotamento e estresse
Fonte: Gallup
"As organizações que tiveram sucesso em efetuar mudanças são aquelas com uma cultura de querer genuinamente fazer a coisa certa por suas pessoas, clientes e pela empresa.”
Dee Wauchope
Organization Transformation Principal,
5.Execução: sustentando e medindo o sucesso
Sem senso de propriedade e engajamento, um programa de gestão da mudança corre o risco de falhar assim que os elementos técnicos de uma transformação forem concluídos. E a melhor maneira de incentivar esse tipo de adesão é demonstrar com nitidez o valor do programa. Ao visar 'ganhos rápidos', as organizações podem criar impulso para novas mudanças, ao mesmo tempo em que identificam e avaliam uma combinação de métricas de sucesso que se relacionam com as metas de negócio, evidenciando assim o caso da transformação contínua em todos os níveis da empresa.
“A mudança em “cascata” em grande escala frequentemente falha, pois as pessoas se perdem no caminho e não chegam ao final da jornada. As metodologias ágeis ou iterativas, por outro lado, permitem que as organizações meçam a temperatura em vários níveis com frequência – e se ajustem de acordo.”
Peter Barnes
Domain Specialist,
6.Reforço: da gestão da mudança à mudança incorporada
Após o alívio de travar novas tecnologias e processos, é fácil negligenciar os mecanismos necessários para reforçá-los. Mas isso deixa as equipes suscetíveis a voltar às velhas formas de trabalhar quando o programa de gestão da mudança é percebido como encerrado. Algumas etapas direcionadas, desde treinar as pessoas certas para continuarem como agentes de mudança, até reviver as métricas de sucesso estabelecidas no início do programa para medir continuamente o progresso, podem garantir que a mudança se torne o modelo de negócio usual e contribuir a longo prazo para o sucesso da capacidade adaptativa da empresa.
A incorporação de novas mudanças nos processos do dia a dia abre caminho para o sucesso da transformação
Maior probabilidade de transformações bem-sucedidas
Fonte: McKinsey
“O reforço é a principal etapa em que as empresas perdem o ímpeto e a energia para continuar levando a mudança adiante.”
Kiran Rouzie
Head of Technology Strategy, North America,
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