ºÚÁÏÃÅ

1. Introducción: Los argumentos de la gestión del cambio

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A medida que las organizaciones aumentan sus inversiones en transformación digital, la gestión del cambio se está convirtiendo en un factor crítico para que esas inversiones den sus frutos. Sin embargo, las empresas que abordan el cambio a menudo se enfrentan a lagunas entre la estrategia y la ejecución, y al reto de reunir los recursos y el compromiso para llevarlo a cabo. En esta edición de Perspectives, los expertos de ºÚÁÏÃÅ desmontan algunos de los conceptos erróneos más comunes sobre la gestión del cambio, proporcionando consejos sobre cómo llevarlo a cabo y las mejores prácticas para lograr el objetivo, a menudo difícil de alcanzar, de hacer que el cambio sea duradero.

ÌýLos verdaderos secretos del éxito de la transformación

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"¿Qué importancia tuvo cada uno de los siguientes aspectos para impulsar el éxito de su organización en la modernización/transformación digital?"

Fuente: Forrester / ºÚÁÏÃÅ

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2.ÌýIdentificar la necesidad de gestionar el cambio y gestionar las expectativas

La gestión del cambio no debe limitarse a proyectos de cierto tamaño o coste. Cualquier problema de comportamiento o estructural que impida a los equipos participar plenamente en un cambio organizativo puede ser un indicador de que se necesita un programa formal para facilitar una nueva mentalidad y disipar las ideas erróneas que ponen en peligro los resultados significativos. Junto con las estructuras organizativas y las expectativas de los equipos, las prácticas de gestión del cambio han evolucionado en los últimos 20 años, pasando de enfoques descendentes a enfoques ágiles que se adaptan a formas de trabajo más ágiles.Ìý

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Conceptos erróneos comunes sobre la gestión del cambio

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1. ÌýÌýEl problema puede solucionarse simplemente con la implantación de nuevas tecnologíasÌý

2.Ìý El equipo del proyecto es el único responsable de gestionar el proceso de cambio

3. ÌýÌýHay una fecha de finalización definida

4. ÌýÌýEl cambio puede aplicarse rápidamenteÌý

5. ÌýÌýLa gestión del cambio no es más que un plan de comunicación

6.ÌýÌýÌýEl retorno de la inversión no tiene por qué ser una consideración primordialÌý

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3.ÌýReunir a los campeones de la gestión del cambio

Posicionar el programa de gestión del cambio en el nivel adecuado para que reciba el patrocinio y la atención necesarios, incluso antes de que los planes formales estén completamente establecidos, es un paso importante para lograr los objetivos finales. Los patrocinadores adecuados no sólo ayudan a garantizar la financiación adecuada de un programa, sino que motivan eficazmente a los equipos y sirven de modelo y fuente de inspiración en lo que puede ser un viaje difícil. Se necesita un apoyo firme para guiar a las personas afectadas a través de las tres fases clave del cambio: preparación, ejecución y refuerzo.Ìý

La eficacia del patrocinador influye directamente en el éxito de las iniciativas de gestión del cambio

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Correlación de la eficacia del patrocinador con el cumplimiento de los objetivos

Fuente:ÌýProsci

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4.ÌýPreparación: Sentar las bases mediante un diálogo abiertoÌý

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Embarcarse en el viaje del cambio sin estar preparado conducirá casi inevitablemente a problemas de adopción en el futuro. Las organizaciones pueden evitarlo tomando medidas para asegurar el apoyo de las personas afectadas incluso antes de que el programa comience en serio. En el período previo a la implantación y a lo largo de todo el proceso de cambio, los comentarios de los equipos son un recurso vital. Las organizaciones tienen que crear un espacio psicológicamente seguro y los canales de comunicación que permitan una comunicación abierta y genuina entre los que dirigen el cambio y los que tienen que aceptarlo.Ìý

La comunicación convincente del cambio por parte de los líderes aumenta el compromiso y la confianza de los equipos, y reduce los sentimientos de agotamiento y estrés

Fuente: Gallup

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5. Ejecución: Mantener y medir el éxito

Si no hay apropiación y compromiso, un programa de gestión del cambio corre el riesgo de fracasar tan pronto como se completen los elementos técnicos de una transformación. Y la mejor manera de fomentar este tipo de compromiso es demostrar claramente el valor del programa. Al centrarse en las "victorias rápidas", las organizaciones pueden crear un impulso para continuar con el cambio, al tiempo que identifican y evalúan una combinación de métricas de éxito que se vinculan a los objetivos empresariales y pueden dejar claro el argumento para la transformación continua en todos los niveles de la empresa.Ìý

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6.ÌýReforzamiento: De la gestión del cambio a la integración del cambio

Tras el alivio que supone la implantación de nuevas tecnologías y procesos, es fácil descuidar los mecanismos necesarios para reforzarlos. Pero esto deja a los equipos susceptibles de volver a las viejas formas de trabajar cuando el programa de gestión del cambio se percibe como terminado. Unas pocas medidas específicas, desde la formación de las personas adecuadas para que continúen como agentes del cambio, hasta la reactivación de las métricas de éxito establecidas al principio del programa para medir continuamente los progresos, pueden garantizar que el cambio se convierta en algo habitual y contribuya a largo plazo a la capacidad de adaptación de la empresa.Ìý

Integrar los nuevos cambios en los procesos cotidianos allana el camino hacia el éxito de la transformación

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Mayor probabilidad de éxito en las transformaciones

Fuente: McKinsey

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