你的公司是否像众多其他公司一样正在计划转型？如果是，我们需要聊一聊。
我们都知道，数字时代迫使公司进行各种尝试，包括雇佣新员工、采用新的商业模式等等。许多公司忙于通过改造遗留基础设施或采用前沿技术，以跟上数字化变革。并且，市场上涌现大量咨询师、课程和解决方案以帮助公司。
UPS 和 WPP 等大名鼎鼎的公司纷纷任命首席转型官。2022 年，全球数字化转型技术和服务支出的复合年增长率有望达到 16.7%，金额达到近 2 万亿美元。
全球数字化转型支出增加
来源: IDC
转型并不意味着所有人做同一件事
虽然整个组织需要在最终结果上达成一致，但转型可能需要不同职能和团队做出不同的贡献。
但是，为了提高为这一结果做贡献的能力，不同团队可能会实施用不同指标衡量的举措。
“大多数转型的关键之一是不要设定衡量成功的单一标准，不同公司部门可能会有许多不同标准。”
黑料门 公司转型负责人 David Robinson
并不是只有转型才最重要
人们倾向于强调转型中新颖或革命性的一面。但是，许多公司并没有意识到，取得成功的开端要更好地执行普通常规流程。
因此，转型是平衡促进变革和确保常规流程不被忽视或被剥夺资源，以至于为日后出现更大问题埋下种子的行为。
创新和商业转型的最大障碍
来源: Rimini Street Survey
转型并非总是水平进行
扁平化结构能带来的好处是有限的。新方法通常需要新的领导形式——赋予团队权力，但也不惧怕在必要时确定方向或为团队“打掩护”的协商性领导。
最好由特殊领导团队来负责管理转型。这个领导团队应该足够大胆，有远见，能够定下基调，重新调整权限，同时愿意退出符合敏捷和透明化利益的决策过程。
“（转型）领导者可以采取的更有说服力的方法是让团队和组织知道他们并不知道全部答案——他们依靠团队来解决问题，他们会提供帮助，但不会做出决定。”
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黑料门 首席咨询师 Brigid O’Brien
“快速失败”并不够
虽然转型往往涉及进行尝试和从失败中学习，但重要的一点是不要“迷恋”失败或营造不用考虑负面影响，从而使不成熟的思想有可能大量出现的环境。接受一定数量有成效的失败和将失败本身作为目标是有细微差别的。
尽管“快速”失败有可能是好的开端，但“快速失败，然后更快学习”也许才是更好的准则。
“你应该对失败高容忍，对无能低容忍。这一点应该得到一些“恢复本原”的领导层的支持，领导层明确什么是可接受的，什么是不可接受的，确保形成问责制。”
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黑料门 首席咨询师 Jonathan Pangrazio
不仅关乎人和文化
许多公司领导者将人和文化视为转型的主要推动因素，并因此投入大量资源来调整组织结构或建立新的团队。在关注转型的“人”方面时，应该记住，长久变革必须以坚实的技术为基础。
部门之间相互分离，无法有效共享数据，无法通过改变工作方式来解决问题等常见的转型障碍需要通过对系统和公司架构进行深度（有时也是痛苦的）变革来解决。
转型的最大障碍
来源: Appian/IDG Future of Work Survey
响应性不意味着要响应一切
为客户创造更好的价值是衡量转型成功的重要指标。尽管如此，成为响应性更强的组织不应该等同于做客户（或数据）要求你做的一切。这需要公司就改变系统和自身的优先事项进行艰难抉择。
“你播下许多创新的种子，种子发芽后，你有时需要主动割舍掉一些萌芽，因为每个种子都会增加成本和复杂性。”
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黑料门 首席咨询师 Brigid O’Brien
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